Intervista a Alessandro Moscardi

Categoria: Interviste
Pubblicato Sabato, 04 Gennaio 2014 11:00
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 Alessandro Moscardi è stato capitano della nazionale italiana di rugby negli anni 2000, con all’attivo 45 partite, di cui 17 da capitano. Ha preso parte alla Coppa del Mondo 1999 ed è stato capitano in occasione del Sei Nazioni del 2002. Oggi è architetto e dirigente d’azienda presso  McDonald’s, dopo aver lavorato per Benetton e altre importanti aziende

D: Nell’azienda di oggi, sempre più pressata dalla competizione e dalla ricerca del risultato, quale spazio, a tuo avviso, possono trovare i valori del rugby?

R: Il rugby è uno sport apparentemente paradossale perché ti impone di avanzare passando la palla all’indietro e questo implica, di per sé, l’impossibilità di fare affidamento esclusivamente sulla prestazione individuale. L’apporto dei tuoi compagni di squadra, in altri termini, è indispensabile. Nelle dinamiche aziendali è fondamentale avere una squadra che funzioni, che sia ben amalgamata e che “spinga” in un’unica direzione. Dunque, ragionando per analogia, mi verrebbe da dire che nessuno sport di squadra più del rugby si presta a fungere da metafora vincente per il mondo dell’azienda, ambito in cui è prioritario avere un team coeso, sia a livello di dipartimento che di strategia aziendale complessiva, in modo da poter perseguire più agevolmente il risultato.

 

D: Tra i valori tipici del nostro sport l’etica, il rispetto delle regole, dell’avversario e dell’arbitro occupano una posizione centrale. Tuttavia, l’etica, in particolare, è una dimensione che spesso latita nelle aziende moderne. È plausibile che un riferimento formativo al rugby possa contribuire a diffondere anche in azienda l’approccio etico?

 

R: A mio avviso l’etica paga sempre. Personalmente l’ho sperimentato non solo in campo sportivo e lavorativo ma nella vita di tutti i giorni. Paga forse un po’ meno nel breve periodo ma certamente lo fa nel medio e nel lungo periodo. Per un professionista la cosa più difficile è conquistare una credibilità; quando ci riesci, ottieni di conseguenza rispetto e il tuo lavoro diventa più semplice e incisivo. L’etica è uno dei fondamenti del rugby e si intreccia con la disciplina e il rispetto (al punto che non puoi parlare con l’arbitro se non sei il capitano) e il comportamento etico è imposto anche da una regola non scritta che prevede che se ti macchi di condotte antisportive verrai automaticamente isolato dal gruppo, non solo in campo ma anche nello spogliatoio. Se, dunque, non osservi le regole – scritte o meno che siano – ti emargini da solo, senza bisogno che lo facciano gli altri. Penso che questo valga anche in azienda, in particolar modo quando rappresenti il tuo brand con il cliente. In ambito finanziario, ma anche in qualsiasi altro ambito che abbia connotazioni commerciali, se non hai etica sei spacciato perché la credibilità è molto spesso decisiva per la costruzione di un’immagine e di una carriera professionale. Faccio un esempio banale: se io ti reputo una persona eticamente valida sarò portato a entrare in relazione con te, a interpellarti. Poi, se scopro che sei anche una persona professionalmente preparata, non avrò esitazioni, dopo averti conosciuto sotto il profilo umano, a lavorare con te.

 

D: Questo significa che le risorse umane, i comportamenti e i valori delle persone, sono decisivi per i destini di un azienda…

 

R: Il valore più grande che un’azienda può vantare sono le risorse umane. La people, nell’azienda, è fondamentale: se hai persone valide professionalmente e moralmente puoi andare ovunque. Ritorno con una metafora all’ambito sportivo: se un giocatore non sta bene - perché non ha fiducia nei suoi mezzi, perché non è accettato dal gruppo o semplicemente perché è vittima di un infortunio - non darà mai il massimo. Se ha un problema non renderà mai al 100%, suo malgrado. In azienda se ti senti parte integrante del gruppo, se ricevi la giusta attenzione e considerazione da parte del superiore e da parte dei colleghi, se ti viene riconosciuto il ruolo che ti spetta, renderai al limite – e anche oltre – delle tue possibilità. Per l’azienda il risultato sarà che avrà sempre una persona fedele alle sue dipendenze e che renderà il 120%, a prescindere dal salario che percepisce. L’etica è dunque un valore aggiunto enorme e l’azienda che deciderà di non giovarsene, preferendo muoversi in maniera spregiudicata sul mercato, pagherà la sua scelta e sarà costretta a ricorrere a un turn over infinito, con conseguente perdita di know how. Per questo ci vuole una particolare attenzione alla formazione, che può valorizzare le qualità di un professionista. L’approccio etico, insomma,  rinforza il legame nei confronti dell’azienda e fa sì che in un dipendente, qualora riceva un’offerta da un’altra azienda, magari accompagnata da un salario più elevato, prevalgano considerazioni del tipo “qui sto bene, sono apprezzato, perché dovrei muovermi?”. L’analogia è ancora una volta con la squadra che va oltre le sue possibilità, che gioca col cuore perché ha un attaccamento profondo ai compagni e ai colori sociali.

 

D: A proposito di valori umani, mi fai venire in mente che nel rugby c’è un’altra regola non scritta che recita “prima o poi anche tu finirai ‘sotto’”. Significa che se non ti comporti in maniera etica e, per esempio, in una situazione di gioco dai un pugno o un calcio a un avversario che in quel momento è più debole, prima o poi – nell’ambito della stessa partita o in quelle successive – ti sarà riservata la stessa moneta e con gli interessi…

 

R: È assolutamente vero, è una regola non scritta che qualsiasi giocatore di rugby conosce bene e che determina la perdita del rispetto non solo da parte dell’avversario ma anche da parte dei tuoi compagni; vieni considerato un vigliacco perché sei incapace di affrontare una situazione alla pari…

 

D: Torniamo al rapporto fra etica e azienda. Perché un investitore dovrebbe affidare i propri beni a un’azienda che subordina il profitto alle regole etiche, regole che magari un competitor operante nello stesso settore mostra di non voler accettare?

 

R: La fiducia non ha prezzo, va molto oltre il valore materiale del prodotto che cerchi di vendere o di acquistare. È evidente che, nell’ambito finanziario, se io ho fiducia in una persona – un professionista, intendo -  gli affiderò il mio denaro perché sono certo che qualunque cosa farà la farà nel mio interesse. Dunque, se io terrò un comportamento professionale improntato alla correttezza, il mio cliente ne rimarrà soddisfatto e mi proporrà presso altri potenziali clienti. Il “passaparola” è vincente. Mi viene naturale un’altra analogia con il rugby: ci sono giocatori con i quali non hai mai giocato e che però ti rispettano. Non hanno potuto verificare direttamente le tue doti e le tue qualità ma ne hanno sentito parlare da altri che ti conoscono e questo basta…

 

D: Nell’azienda il criterio della fiducia reciproca può essere adottato anche su un piano gerarchico, per esempio fra manager e dipendenti?

 

R: Secondo me sì, ma sempre all’interno delle rispettive competenze e dei propri ruoli. Cerco di spiegarmi meglio: è chiaro che un manager o un dirigente deve potersi fidare dei suoi collaboratori perché, soprattutto in strutture aziendali molto complesse come quelle odierne, non può controllarne direttamente l’operato. Allo stesso modo, il collaboratore deve potersi fidare del manager, deve essere certo che nell’ambito delle sua gestione egli farà in modo di dargli l’opportunità di crescere, di dimostrare le sue capacità. Per questo la fiducia deve essere bidirezionale. Se io ho un capo scorretto farò il minimo indispensabile, se invece ho fiducia in lui e lo stimo mi impegnerò di più perché so che lui si adopererà per mettere nella giusta luce il mio operato e mi darà la possibilità di crescere. Dunque, nell’ambito dei ruoli, è giusto che il dirigente prenda le decisioni che ritiene opportune a patto che ne renda conto ai suoi collaboratori, delegandole loro, quando necessario, sulla base della fiducia che nutre nei loro confronti.

 

D: Parliamo di cooperazione e di solidarietà. Nel rugby c’è il sostegno o il passaggio indietro a esemplificare questi concetti; in un’azienda, invece, quali potrebbero essere gli strumenti più idonei a creare un clima cooperativo?

 

R: La cooperazione riveste un ruolo particolarmente importante. Sapere cosa fa un tuo collega, che magari opera in un’altra sezione, è comunque fondamentale perché tutti i ruoli sono funzionali e concorrono a determinare il core business dell’azienda, il risultato finale. Quindi, anche se formalmente appaiono slegate le une dalle altre, le varie attività devono essere coordinate sull’obiettivo e bisogna tenerne conto ad ogni singolo step. D’altro lato, se c’è una condivisione reale degli obiettivi, io so che se mi trovo in difficoltà tu mi aiuterai. Accade lo stesso sul campo, quando magari sei stanco e il tuo compagno con una pacca sulla spalla ti esorta a stringere i denti…

 

D: Tu hai lavorato presso varie aziende, la maggior parte delle quali multinazionali. In alcune di queste si sperimenta da qualche tempo la cosiddetta leadership diffusa, che noi nel nostro sport conosciamo bene. Nelle aziende italiane ritieni ci sia spazio per questo tipo di sperimentazioni o piuttosto pensi che si sia tuttora ancorati alla classica figura del padrone dispotico che organizza in maniera rigidamente gerarchica la sua azienda?

 

R: Io credo che la leadership non vada mai imposta ma debba essere riconosciuta. Partendo da questo presupposto, sono convinto che il primo passo sia essere leader di se stessi, essere in grado di automotivarsi e assumere un comportamento flessibile che ti consenta di essere da guida ma, quando serve, anche gregario. La leadership diffusa, quando è sana, giova al business. Viceversa la leadership imposta comporta forzature, imposizioni, comportamenti arbitrari che non sono utili alla vita dell’azienda. La leadership imposta, insomma, non funziona. La leadership by example, invece, quella che si costruisce facendo e operando, ha molti più margini per essere accettata e condivisa.

 

D: Quali sono a tuo avviso le tattiche del gioco del rugby che potrebbero essere felicemente traslate nel mondo dell’impresa?

 

R: Tutte le tattiche di gioco del rugby – la legatura in mischia, il sostegno, la touche, l’avanzamento, la difesa - sono correlate e hanno un determinatore comune che è la fiducia nei propri compagni. Ce ne sono due più di altre che a mio avviso sarebbero particolarmente efficaci in ambito aziendale. La prima è la mischia chiusa, che coinvolge tutti e 8 i giocatori del pacchetto di mischia e nella quale basta che uno solo di questi non spinga al 100% -  e non lo faccia nello stesso preciso istante in cui lo fanno gli altri - per capitolare. L’altra è la difesa in linea. La difesa per salire e per scalare ha bisogno dell’interno, del quale tu ti devi fidare ciecamente perché nel momento in cui ti assale il dubbio di poter essere scoperto e ti giri per verificare se il tuo compagno assiste la tua azione, l’esterno approfitta di questa tua indecisione per andare via…

 

D: Questo riferimento alla mischiatura mi suggerisce un’altra domanda: l’adozione in azienda di tattiche fondate sulla cooperazione e la fiducia può contribuire a limitare la cultura individualistica che anima in molti casi il management?

 

R: A mio avviso no. Anche il rugby, pur essendo uno sport di squadra, collettivo, riserva comunque spazio all’individualità; nel momento in cui hai il pallone in mano sei protagonista assoluto, puoi fare la differenza. Ciò non significa che puoi prescindere dal sostegno e la fiducia dei tuoi compagni; tuttavia puoi produrre quello spunto in più che può risultare determinante. Ci sono giocatori capaci del classico colpo di genio – una finta, un’accelerazione, un cambio d’angolo, un drop – che può cambiare le sorti di una partita. È chiaro che gli altri ti devono mettere nelle condizioni per farlo, dandoti il pallone al momento giusto, creandoti lo spazio necessario, costruendo i presupposti per il drop.

 

D: È molto interessante quello che dici, perché l’opinione comune è che il rugby sia uno sport privo di individualità, che non prevede la presenza di fuoriclasse. Invece il ragionamento che hai fatto circa la necessità che la squadra crei le condizioni per il gesto individuale eclatante mi ha fatto venire in mente due episodi: il famoso gol segnato da Maradona ai mondiali del 1986 contro l’Inghilterra dopo aver percorso l’intero campo di gioco e la meta di John Kirwan contro l’Italia ai mondiali, quando partito dai 22 ha fatto 80 metri prima di segnare il punto. Dunque anche nel rugby c’è spazio per giocatori dallo spunto straordinario, che hanno l’intuizione del drop da metà campo. Mi viene in mente Wilkinson che con i suoi drop ha fatto vincere il mondiale all’Inghilterra contro l’Australia…

 

R: Ma certo! Peraltro, anche a livello difensivo ci sono giocatori che fanno la differenza. Se fai un placcaggio come si deve, recuperi il pallone e lo passi al compagno giusto, con due passaggi sei in meta. L’individualità esiste, solo che ha bisogno del collettivo per esaltarsi. Questa è una lezione per l’azienda che dovrebbe considerare le persone come il patrimonio più prezioso

 

D: Abbiamo detto che il rugby può costituire un’esperienza formativa che può risultare utile per la formazione delle risorse umane in un’azienda. A tuo avviso con quali altre strategie formative, tra quelle più frequentemente adottate, il rugby si può intrecciare? Può essere limitante o una fonte di arricchimento?

 

R: Sarò ovviamente di parte, ma io considero il rugby uno sport talmente completo, che prevede così tante variabili e dinamiche di tale complessità – pur essendo in definitiva uno sport molto semplice con pochi principi basilari – che è praticamente impossibile non ritrovare molte di queste dinamiche anche nell’azienda. Se il rugby è percepito per quello che è, non credo possa presentare delle controindicazioni circa l’applicazione dei suoi principi in azienda. Perfino il terzo tempo può essere adottato con successo, visto che ritengo l’aspetto ludico di grande importanza anche nel campo del lavoro. Io, per esempio, terminata la giornata di lavoro ho l’abitudine di andare a cena con i miei collaboratori, non solo per il piacere di stare insieme ma anche per conoscere meglio le persone…