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- Categoria: Interviste
- Pubblicato Sabato, 04 Gennaio 2014 11:49
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Piermario Motta, laureato in Scienze Economiche e Bancarie. Nel 2002 è diventato direttore generale di Sanpaolo Invest e successivamente ha assunto l'incarico di Amministratore Delegato di Sanpaolo Invest (dal 2003 al 2005). Nel 2005 ha fatto il suo ingresso nel Gruppo Banca Generali e, a seguito dell'acquisizione di Banca Bsi Italia da parte di Banca Generali avvenuta nel 2006, ne è diventato amministratore delegato
D: Abbiamo fatto in azienda dei corsi di formazione sul rugby. Di che si tratta, più precisamente e qual è lo spazio riservato ai valori all’interno delle dinamiche aziendali?
R: Premetto che la mia conoscenza del rugby è modesta, in quanto vivo questo sport da tifoso e, non avendolo praticato, probabilmente mi possono sfuggire alcuni aspetti che invece chi lo ha praticato riesce a cogliere. Come azienda abbiamo lavorato con John Kirwan, utilizzando il rugby come metafora di vita aziendale in un momento della vita dell’azienda in cui tantissime sue sue componenti arrivavano da mondi diversi, sia sul fronte commerciale che sul fronte tipicamente aziendale. Nella stessa banca, in sostanza, vivevano due anime, una che rappresentava tutti gli “uomini di sede” o “di rete”, per i quali obiettivi comuni ce ne erano pochi, e l’altra in cui confluivano esperienze esterne. Sentivamo il bisogno di riunificare questi soggetti sotto un comune sentire, dare loro una meta comune, termine non casualmente mutuato dal rugby. Abbiamo scelto questo sport perché lo riteniamo la massima espressione degli sport di squadra, in cui ognuno si deve in qualche modo sacrificare per l’altro; se qualcuno manca all’appello, in sostanza, i risultati non si ottengono. Abbiamo pertanto ritenuto che, al di là dell’istrionismo di Kirwan, il rugby potesse essere lo sport giusto per inculcare in azienda il valore della cooperazione. Di quel corso personalmente ho un ricordo estremamente positivo, anzi, per certi versi, lo ritengo un punto di svolta. Di quelle giornate ho dei ricordi molto nitidi; uno in particolare, che ho condiviso anche con tanti altri colleghi presenti e che cito spesso quando cerco di raccontare a chiunque, non solo nell’ambito del lavoro, mi serve a spiegare che cosa voglia dire fidarsi delle persone che si hanno vicino. Tu mi insegni che nel rugby bisogna avere una grande fiducia perché quando stai a terra e hai la palla tra le mani, se i tuoi compagni di squadra non ti sopravanzano e ti proteggono, tu che sei là sotto puoi subire di tutto, pugni, calci, pedate in testa. La tua vita, fuor di metafora, sta effettivamente nelle mani degli altri. Però è altrettanto importante che quando un tuo compagno si trova nella stessa situazione, lui non si debba preoccupare della sua incolumità fisica ma si debba a sua volta sacrificare. Questa cosa diventa particolarmente importante quando tutti e 15 i giocatori sanno che, quando capiterà loro di essere a terra con la palla, altri 14 si sacrificheranno per proteggerlo e per impedire che si faccia male. Questo credo sia un valore fortissimo: nel momento in cui ti fidi di una persona, non ti devi preoccupare se c’è o non c’è o dove è, perché sai perfettamente che lui in qualunque parte del campo si trovi correrà a difenderti, se necessario. Se questo valore passa nell’azienda, con modalità ovviamente molto meno impattanti fisicamente, significa che tutti sono pronti ad assumersi le proprie responsabilità, a sostenere in qualsiasi momento le attività che compiono gli altri colleghi, e la metà del lavoro è fatta. Poi interverrà la qualità dei singoli, la bontà della strategia aziendale. Ma se tutte le persone sono disposte a sacrificarsi per raggiungere insieme lo stesso obiettivo – nella metafora è la protezione della palla, nel nostro caso è quello di realizzare budget – sicuramente l’azienda ha una marcia in più, a prescindere dal pensiero strategico.
D:Che ruolo gioca quindi la fiducia reciproca all’interno della nostra azienda?
R: Visto il ruolo che occupo [direttore generale, ndr], non dovrei essere io a dirlo. Credo, dopo tanti anni di lavoro, che oggi ci sia davvero un forte spirito di squadra, un grande rispetto, pur mantenendo tutti noi le nostre individualità, le nostre caratteristiche; ci sia, insomma, un senso di appartenenza. Faccio una forzatura: credo che, con le debite eccezioni, si stia bene insieme, si riscontri anche un piacere personale nel portare avanti iniziative e progetti comuni.
D: Il criterio della fiducia, a tuo avviso, ha anche un valore economico per l’azienda?
R: Beh, è difficile quantificarlo dentro uno stato patrimoniale, dentro un conto economico ma sicuramente ha un grande valore. Il fatto di far parte di un brand forte, di un marchio forte, indubbiamente facilita la nostra operatività quotidiana. Quanti contratti sono figli della nostra abilità, del nostro progetto, dei nostri servizi e quanti sono figli del fatto di appartenere a un marchio forte? Ci sono brand, in qualsiasi settore merceologico, che danno risultati a prescindere dal prodotto stesso. Faccio un esempio: la Mercedes, rispetto alla Fiat, nell’immaginario collettivo da sempre è associata all’idea di solidità, mentre la Fiat a quella dell’auto che ti darà comunque qualche piccolo problema di gestione. Nell’ambito delle auto di alta gamma, fra una Mercedes E e una Thema il cliente medio preferisce la prima, senza considerare che magari, negli anni, la qualità del prodotto è cambiata. Il concetto di fiducia è dunque sicuramente importante in tutte le attività che hanno dei riscontri economici.
D: In questa dimensione globalizzata del mercato, dominata dalla competizione, qual è lo spazio che viene dato nella nostra azienda alla dimensione etica?
R: Le due cose, se sei in un ambiente sano, non vanno in contrasto. Non è che un tema etico, che investa i comportamenti delle persone, possa pregiudicare la competitività. La nostra è un’azienda indubbiamente molto meritocratica, e personalmente sono uno degli sponsor più convinti di questa caratterizzazione perché ritengo che in un’azienda il merito debba essere una delle linee guida principali. Naturalmente tutto questo deve avere una base etica, che si sostanzia, nella pratica, nel tenere una serie di comportamenti corretti sia all’esterno – nei rapporti con i clienti – che all’interno, nei rapporti con i colleghi. Essere competitivi non significa passare sopra la testa dei colleghi ma utilizzare tutto quanto di buono si può ricavare dal rapporto con i colleghi per cercare tutti insieme la perfomance. Poi, all’interno di questa perfomance comune è giusto che emergano, se ci sono, delle eccellenze, a maggior ragione nella nostra azienda, che è prettamente commerciale.
D: Lo sport, e in particolare il rugby, può essere utile in questa ricerca dell’etica? Chiedo questo perché ho verificato che l’azienda molto spesso fa ricorso, per il ruolo di testimonial, a personaggi dello sport – Del Piero per il calcio, la Brignone per lo sci ecc. – che immagino siano scelti non a caso.
R: Certamente. Se al termine etico associano anche una valenza di immagine, è chiaro che abbiamo scelto questi sportivi – che sono i nostri testimonial - perché, per quella che è stata la loro esperienza umana e professionale, ci rappresentano come azienda. Certo, non sceglieremmo un Alberto Contador, per capirci, con tutti i suoi problemi di doping. Sicuramente il rugby fra tutti gli sport di squadra è quello che a livello di comportamenti etici ha una storia e un modo di essere che parlano da soli, rispetto per esempio al calcio, dove è facile incontrare gente che simula falli, simula rigori…
D: Qual è il modo per salvaguardare l’attenzione alla dimensione umana - che tu leggi nella nostra azienda - pur operando in un mondo finanziario dove c’è molta concorrenza e spesso alcuni competitor si mostrano fin troppo spregiudicati, fino a trasgredire le regole della correttezza?
R: L’attenzione alla persona è un po’ nel DNA della banca ma anche delle persone che ci lavorano. Se ricerchi il successo nel breve periodo, l’aspetto speculativo, la forzatura non dura nel tempo. Magari hai dei successi nell’immediato ma non duri. Noi come gruppo riteniamo che poichè la gente ci affida i suoi risparmi, la salvaguardia del loro futuro e del benessere delle loro famiglie viene prima di tutto. Questo non significa che non si cerchino opportunità sul mercato, che non si cerchi di fare del business, ma sempre tenendo presente che tra le mani abbiamo il futuro e la vita di tante persone.
D: Nel rugby occupa un posto importante il sostegno reciproco, il che si evince anche dalla regola dell’avanzare passando indietro la palla, regola sotto la quale sembra sia sotteso il concetto che anche le persone che sono più indietro di noi ci possono essere utili. Questa strategia del coinvolgimento può rappresentare un valore aggiunto per l’azienda?
R: Se non passi attraverso il coinvolgimento delle risorse, probabilmente arrivi lo stesso al risultato che ti eri prefissato se hai molta forza, se hai un’idea molto chiara, ma sicuramente ci arrivi con molta più fatica e con un risultato molto meno globale, rischiando peraltro di perdere in termini di qualità. La nostra azienda, per il tipo di business che fa e per come è strutturata, ricorre al coinvolgimento anche per un motivo molto semplice: il nostro modello di business è basato quasi totalmente sulla figura dei promotori finanziari che, di fatto, sono tutti delle piccole e libere imprese. Se non si sentono coinvolti nel progetto, indubbiamente sono tentati di prendere altre strade, magari abbandonando l’azienda. È dunque fondamentale l’aspetto del coinvolgimento, soprattutto fra persone che si occupano di segmenti diversi, che in teoria potrebbero anche essere in contrasto fra loro ma che invece fanno parte di un unico disegno.
D: Esistono delle tattiche rugbistiche precise: le legature in mischia, l’alzare in touche, l’avanzamento lineare, la difesa, il sostegno ecc. Rispetto a questa varie tattiche, quali di esse potrebbero meglio traslate per aumentare il profitto nel campo dell’azienda?
R: A livello di metafora i concetti sportivi si possono applicare tutti. Quando si porta avanti un progetto, la forza e la potenza di una mischia che spinge contro le resistenze di mercato o di concorrenza è una bellissima immagine. Così come quella di una rimessa, in cui qualcuno, per cogliere un’opportunità prima di altri, solleva un segmento dell’azienda che magari in quel caso non fa da apripista. Per cui sono tutte metafore che possono tranquillamente accompagnarsi all’attività aziendale.
D:L’adozione della metafora rugby, che è fortemente incentrata sul gruppo, oltre a rappresentare l’azienda nel suo complesso, può rappresentare in qualche modo il ruolo del singolo e se sì in che modo?
R: Il fatto di sentirsi parte di un unico blocco, di un unico corpo indubbiamente rafforza perché tutti noi siamo animali sociali; quindi il fatto di sentirsi parte di qualcosa – nella fattispecie di una squadra – porta a performare di più rispetto alla prestazione individuale. Ho qualche piccola difficoltà a capire, proprio per le caratteristiche del rugby, in che ruolo il singolo possa eccellere. Ci sono altri sport dove questo è più evidente – il numero 10 nel calcio, o il playmaker nel basket – figure alle quali viene passata la palla quando “scotta”. Nel calcio il fuoriclasse è quello che segna o quello che fa segnare tutti gli altri, nel basket è quello che tira la palla all’ultimo secondo per vincere la partita. Nel rugby, mi sembra, ci sono più figure di riferimento. La stessa figura del capitano ha nel rugby valenze particolari. Mi sembra si tratti di un soggetto che è un leader ma che infonde soprattutto la motivazione, non necessariamente quello che detta l’ultimo passaggio o quello che porta la palla in meta. Nel rugby, in sostanza, il capitano è quello che riporta sempre i valori al massimo livello e incita tutti a dare il meglio di sé. In altri sport il fuoriclasse può essere quello che tende a eccellere individualmente ma non è necessariamente il leader. Nel rugby questi due aspetti coincidono, nelle aziende possono coincidere e possono coesistere: ci può essere un leader di pensiero e dei fuoriclasse impegnati nella perfomance. Come in tutte le grandi organizzazioni credo che la leadership naturale abbia il sopravvento su eventuali leadership funzionali, ma in un’azienda in genere tutti tendono a identificarsi in qualcosa di comune, che sia un’idea, una persona o magari la storia stessa dell’azienda.
Sotto questo aspetto, il tipo di leadership nel rugby può sicuramente essere utilmente riportato in azienda, anche se io credo che in un’azienda debbano esserci alcuni numeri 10 in posizioni chiave su cui poi tutto quanto gira intorno. Quindi personalmente arricchirei la metafora rugbistica con qualche specificità individuale in più.
D: In che modo si può integrare la formazione rugby-oriented con altre strategie formative, non necessariamente sportive?
R: Le modalità formative hanno moltissimi aspetti. Per esempio quella tecnica è più specifica, è culturale, di prodotto. Per chi fa il nostro lavoro, c’è tanto public speaking, quindi capacità di interagire con le persone, punto sul quale la metafora del rugby ha poco a che vedere. Mentre tutto quello che riguarda il lavoro di team, il team building in senso lato, può essere felicemente importato, tant’è che i nostri percorsi formativi hanno tantissimi aspetti in cui il rugby può rientrare.
